华为在任正非的带领下走向成功，有一个非常关键的时期，那就是在98年前后，华为发展到了一个困难时期，而华为所遇到的困难并非是人少资金少的困难，而是公司发展到了一定的规模所出现的混乱状态。只有迈过了当时的这个关键时期，华为才开始走向成功，近期华为是议论的热点，华为的管理经验值得深入探索，下面比较详细地对华为当时的实例进行分析，作为回答问题的答案：
第一，华为遇到了混乱状态。
俗语说“有江湖就有山头”，“林子大了什么鸟都有”，而公司人多了，规模大了，想法也就多了，主意也变得越来多元化。而且，公司常常因业务或利益关系而结成帮派，当时的华为出现了各路“诸侯”各有独立主张的混乱状态。任正非在分析当时华为的状况时曾说：“到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”（任正非的报告《一江春水向东流》）其实，当时的状况可能比任正非所描述的更严重，在当时，任正非实际上已经对各路“诸侯”有点管不动了，任正非说：“我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的，其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听他们汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……。”（同上）
这里透露出了华为当时的三个混乱表现：一是公司的核心领导力被大大削弱，“诸侯”们各自为政；二是几乎没有公司统一召开的会议，缺少统一决策机制；三是研发方向十分混乱，没有主攻方向，只向着枝节方向乱闯。
第二，任总果断采取措施。
常理告诉人们，公司一旦出现了这种混乱状况，就开始有了衰败的迹象，因为无序的状态将毁掉公司的前程。面对着华为这种混乱状况，本来就很有危机感的任正非清楚地意识到了华为已遇到了巨大的危机，如果不采取果断措施，华为将就此走向衰败。因此，任正非以极大的气魄果断地采取了两项措施：一是起草并执行了《华为基本法》；二是向IBM等一流大企业学习管理流程，对华为动大手术。
第三，制订“华为基本法”。
任正非请来了“人大教授”帮忙。所说的“人大教授”其实是当时来自中国人民大学工业经济系、劳动人事学院和计划统计学院的四位博士和两位硕士，他们在当时其实还不是教授，六位都是副教授，他们平均年龄35岁。而且，在当时，他们不是一个团体，不属于同一机构，他们是通过同学、同事或老乡等关系而结队在一起，他们没有公司，没有公章，只是一帮南下深圳是去做咨询赚外快的。而任正非恰好在那时想建设华为的企业文化，于是，他便请来了这些“人大教授”，这些“人大教授”后来也被称为“华为六君子”，他们是吴春波、孙健敏、包政、杨杜、黄卫伟、彭剑锋。他们成了《华为公司基本法》的专家组成员。这在当时的企业界，也是一件新鲜事。
“基本法”这一称呼是由任正非提出来的，当时，正值《香港基本法》成热点的时候，任正非提出：“华为也要有自己的《基本法》。”起初，华为内部也搞过一个《基本法》初稿，但因为没有能解决关键问题，被任总否决了，任正非便请“人大教授”来搞。
当年任正非和“人大教授们
任正非尊重知识，尊重专家教授，他让“人大教授”来负责制订《华为公司基本法》，这一决定意义重大，当时，一帮学者因此而有了介入实体公司的“用武”之地，而一个公司与专家的知识一结合，便产生了蜕变，《华为公司基本法》改变了学者成长历程，同时也让华为走上了健康成长的路。
其实，当时“人大教授”们在制订《华为基本法》时并不是那么顺利的，在当时，找不到可以借鉴的文献资料，也没有可借鉴的企业实践，而且，这些学者们对任总的真正意图也不是很清楚（其实，当时任总自己可能对于公司该怎么做也不是非常清楚），后来，他们受到了宝洁公司案例的启发，便提炼出三个基本问题：一是华为为什么成功？二是支撑华为成功的关键要素有哪些？三是华为取得更大的成功还需要哪些成功要素？在接下去的三年时间内，专家组们反复查资料、访谈、讨论、调研，深入地了解华为成长的路径，写成初稿后通过自我反驳而反复修改。1996年3月，任正非与专家组连续进行了三天长谈，仔细地讲述他的成长经历和华为的艰难发展经历。后来，任正非又就《基本法》的内容修改与专家组进行过多次长谈。《华为基本法》的制订从1996年初开始一直到1998年3月27日才完成，历经三年时间，大的修改进行了八次，最终才定稿。在修订期间，有些事很是令人感动，比如，1996年12月26日，《华为基本法》第四讨论稿刊登在新出版的《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，以便回公司时提出意见和建议；还有，1997年春节，任正非为每一个华为人布置假节日作业：一是认真学习《基本法》，二是过好春节。
这足见任正非对《基本法》的高度重视，任正非强调说：“我们正在进行《基本法》的起草工作，《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中。”（参见吴春波教授新著《华为没有秘密》，中信出版集团出版）
“六君子”再聚
1998年3月23日，在南山明华会议中心，正式召开了“华为公司《基本法》审定会”，宣告了历时三年的《华为公司基本法》正式完成，《基本法》整篇共计103 条，16400余字。完稿时，任正非强调说：“如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓。”同时，他又指出：“《基本法》通过之时，也就是《基本法》作废之时。”为什么这么说呢？任总说：“因为《基本法》输出的只是一个文本，而其精神内核已经内化于华为人的头脑之中了，并与华为的经营管理实践相结合。”过后不久，曾任人民大学校长的中国企业家协会会长袁宝华专门听取了《基本法》的汇报，并予以较高的评价：“华为是做到了‘从心所欲，而不逾矩’。经验很宝贵，不仅值得新企业吸取，也值得老企业吸取。改革开放以来，大量新企业出现，许多是先天不足，后天失调。”
《华为公司基本法》的制订确实是非常重要的，它是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理宪章，这一部宪章引领了中国企业在企业文化建设、企业机制建设上开始走上制度化建设之路，华为在这方面确实是开启了先河。
任正非后来说：“我请人民大学的教授们，一起讨论一个‘基本法’，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了，人大教授厉害，怎么就统一大家的认识呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。”（任正非的报告《一江春水向东流》）
其实，任总这么说是表现了他的谦虚，虽然说《基本法》离不开对华为经营实践的总结，同时也就离不开全体员工的努力，当然，也离不开“人大教授”们在管理思想和企业文化方面的建议和在起草方面的努力，但是，应该说，任总才是《基本法》的最大贡献者，他不但是编写《基本法》的发起者，而且也是《基本法》的定调者和主要策划者；《基本法》的主要思想正是来自于华为的总裁任正非。而且，在《基本法》中有许多条款的语言风格不统一，而那些能显示了鲜明语言风格的，就是来自于“任氏语言”。《华为公司基本法》从此就成了华为管理体系的根本原则。
第四，华为向IBM咨询管理流程。
郭士纳
1999年，华为开始向国外先进企业拜师，当年，华为与IBM签了一个金额巨大（据说前后向IBM咨询共投入了5.6亿人民币）的咨询合同，在IBM的帮助下启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。经过那次咨询的改革之后，不少华为内部的人说：“这一次，华为上上下下几乎全脱了一层皮。”
是的，任正非对咨询结果执行的要求是十分严格的，任正非要求咨询IBM之后，华为人一定要敢于“削足适履”，任正非说：“所谓‘削足适履’，不是坏事，而是与国际接轨。我们引进了一双美国新鞋，刚穿总会夹脚，我们一时又不知如何使它变成中国布鞋。如果我们把美国鞋开几个洞，那么这样的管理体系我们也不敢用。因此，在一段时间我们必须削足适履。”（参看王伟立 《华为管理模式》）同时，任正非还强调说：“引进世界领先企业的先进管理体系，坚持‘先僵化，后优化，再固化’的原则。我们一定要真正理解人家上百年积累的经验，一定要先搞明白人家的整体管理框架，为什么是这样的体系。刚刚知道一点点，就发表议论，其实就是干扰了向别人学习。”“我们切忌产生中国版本，华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，可以有适当的改进。”（同上）他严厉地强调：“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”（同上）
其实，IBM的郭士纳向华为提出的只是四个常识性的原则：
其一，制造行业没有别的，制造行业永远都是产品领先。只要做到产品领先，就有持续的竞争能力，而如果没有产品优先，就会被淘汰。那么，产品优先靠什么支撑呢？靠的是技术创新领先。而要做到技术创新领先，就必须有比较大的研发投入。其基本常识是，每年首先从销售收入里拿出10%投入到研发上。可是，这一点是大多数企业是做不到的，而华为学习了IBM的经验以后就坚持做。1997年，任正非考察美国之后，在修改《华为基本法》最终稿时，便提出了每年从销售收入中拿出10%投入到研发上。后来，华为研发投入占到销售收入的14.9%，并将努力坚持研发投入占销售收入的15%。如今，大家都在赞扬华为科技实力强大，可是，要知道，早在1997年，任正非就狠下决心，保证了研发投入的客观比例，中国很多企业家都知道要增加研发投入，可是，真正能长期坚持的，好像只有华为做到。
其二，整个企业组织不能是生产导向，一定要是客户导向。郭士纳认为：制造企业一定是要建立客户导向的营销体系。因为整个组织只有建立起以客户为核心的体系，才能真正地贴近客户，真正地为客户创造价值。这虽然是大家常说的“道理”，可是，挂在口头上和放在心里并坚决践行的，却很少企业家能做得到。只有华为真正能打造以客户为中心的组织体系，而这正是请IBM做咨询时学来的，当时投入5.6亿人民币，请IBM做IPD，任正非表示，不光是这一笔投入，还要持续投。后来，在IPD的基础上，华为又成功地引入了供应链系统IC，又引入了财务体系。
其三，制造行业未来不仅是卖产品，还要卖服务。郭士纳告诉华为企业未来的增长点。他认为，过去企业只知道简单卖产品，但是今天可以看到，企业不只是卖产品，还要卖场景、卖体验，要卖一体化的解决方案，所以，企业必须具有为客户提供一体化解决方案的能力。
后来，华为真正地在基于客户需求的电子通讯方面提供一体化解决方案。
第四，在电子消费品领域里，要盈利，要有竞争能力，就必须在核心产品上做到足够规模。郭士纳的这一条看似属于常识，其实是非常重要的。企业发展到一定规模之后，经常会遇到很多发展机遇，能做的业务很多，于是，企业往往会将业务扩展为多元化的发展模式，而且越来越多，结果，分散了力量，没有一样是领先的，没有一样是真正有竞争力的。而华为得到了咨询建议之后，坚持核心产品必须做到行业里数一数二的目标，以保证有绝对优势的竞争力。
任正非将接受咨询的收获，写入了《华为基本法》，其中第一条便是：“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。”任总的理由是：“我们首先把设备做到世界第一，再谈别的，服务自然就有。”任总具有企业家的睿智和远见，聚焦于核心产品上，超越其他人，获得竞争优势，别的也就容易了。今日，华为通讯设备做到世界第一，手机出的量世界第一，又有了电脑、云计算、智能汽车等领域的拓展。这就是因为坚持了核心产品第一。
向IBM咨询的四年之后，华为初步实现了管理体系的国际接轨，除了产品开发、研发流程、供应链流程、财务流程来自于IBM之外，华为还积极向其他的国际先进企业学习管理方式，比如，华为的职位与薪酬体系，来自于Hay，华为成为中国第一家用Hay体系的；而华为的任职资格体系，来自于英国国家职业任职资格体系，这也是国内唯一采用该体系的。此外，财务四统一，是毕马威做的；股权是韬睿做的；客户关系管理是埃森哲做的；生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的；精益生产是日本丰田做的。华为在成长过程中，经历了积极向国外先进企业学习的重要过程，找到了一套自己的管理体系，努力把自己将“游击队”变成能在国际技术企业舞台上能征善战的“正规军”，而这一套跟国际接轨的世界级管理体系，使华为在通信业的格局布阵上，进到了第二的位置。当然，华为的咨询费就像是研发投入一样，也是很舍得花的，为了真正把国外最优秀的管理工具引进来，据说华为的咨询费花去了360亿人民币。
所以，继《华为公司基本法》确立了华为的企业文化核心理念和管理原则之后，华为又有了系统性的管理体系，华为成功将业务的主战场从中国农村转向国际舞台上的大都市，挑战的是国际一流的竞争对手。
